思享 | 宋志平在国资委2019年中央企业负责人研讨班上的交流发言
发布日期:2019-07-30 06:31:57

 
今年国务院国资委中央企业负责人半年会在北京如期召开,在这次会议上,有个特别环节,就是请了6位央企董事长上台演讲,要脱稿、要用PPT、要和台下央企领导人互动,演讲不是评功摆好介绍经验,而是结合实际讲观点、讲体会。这样的方式社会上可能比较普遍,但在央企的“圣殿”上却是一开先河。宋志平董事长是6位演讲者之一,在他演讲过程中,台下不时传来会意的笑声和热情的掌声。中国一重董事长刘明忠的提问十分尖锐,宋志平董事长的回答也很精彩。

?演讲实录
♦ 从管理到经营
尊敬的郝鹏书记,各位领导、各位同仁:
       大家好!
       我今天汇报和交流的主题是一个很具体的题目,叫“从管理到经营”。

宋志平在中央企业负责人研讨班演讲现场

大家对中国建材都很熟悉,中国建材这家企业基础差、底子薄,国资委成立的时候,一年只有20亿的销售收入,而且资不抵债。经过这些年的发展,尤其是党的十八大以来,中国建材以习近平新时代中国特色社会主义思想为指导,在国务院国资委的领导下,通过改革、创新,发生了很大的变化。2016年,原中建材与原中材集团重组整合,8月26日召开重组大会后一周,两个集团就搬到一起办公了,2018年两家香港上市公司完成了换股吸收合并,现在正在推进水泥、工程等业务板块的合并。“两材重组”的效果非常好,不光是企业上下非常和谐,而且实现了1+1>2的预期效果,真正做到两家人成为一家人,两股绳拧成一股绳。

从业绩上看,2018年实现利润总额207亿元、比重组前的2015年增长266%,营业收入3480亿元、比2015年增长28%,经营活动正现金流585亿元,关键还有一个指标是社会贡献,今天上午分组讨论的时候,大家都讲到,衡量一家央企不光看利润,更要看这家企业创造的社会贡献,去年一年中国建材创造的社会贡献是786亿元。

郝鹏在中国建材所属中国巨石玻纤智能制造基地调研

中国建材成立之初资本金很少,发展到今天国有资本只有不到500亿元,但是吸收了1500亿元的社会资本,以2000亿净资产撬动了近6000亿元总资产,是一家混合度很高的企业。昨天郝鹏书记讲到前不久到浙江桐乡中国巨石调研,中国巨石改革创新成效很好,中国巨石就是中国建材的一个缩影。中国建材的国有资本占25%、社会资本占75%,是靠混合所有制发展起来的。这些年,中国建材发展很快,全世界建材企业一共有四个世界500强,到2018年,中国建材在资产总额、营业收入、息税前利润三项指标都超过了圣戈班,成为世界500强建材企业第一。

说到圣戈班,我想起2004年,也是国资委成立的第二年,我到法国拜访圣戈班,当时的董事长Beffa(白峰)先生,他说了一句话我印象深刻,他说,“中国建材CNBM是世界建材行业最具成长动力的一家公司,我们每个月都要问一下CNBM在做什么”。我当时想,外国人也会奉承我们,没有想到,十几年后恰恰是中国建材超过了他。当时中国建材只有20亿的收入,那时候我们哪里能够想到我们有一天能超过圣戈班呢?那时候圣戈班、拉法基等等这些公司都是世界500强,而我们还是一家很小的公司,所以他讲的那句话我记忆犹新,可能白峰先生那时就看到了我们身上独特的东西。

2019年上半年,我们的各项指标也不错,营业收入增长15%,利润总额增长40%,净利润增长49%,经营活动现金流增长40%;资产负债率下降0.67个百分点,应收账款和存货均有所下降,“该升的升上去,该降的降下来”,今年全年来看应该都是不错的。

宋志平上台领取任期“业绩优秀”“科技创新突出贡献”“节能减排突出贡献”三项大奖

中国建材从成立到现在有35年,在国资委领导下有16年,经历了这么长的发展历程,一路走过来跌跌撞撞,也想清楚不少事情,我今天想给大家讲讲中国建材想清楚了哪些事情,讲讲中国建材的“生意经”。下面我从四个方面汇报。

♦ 企业商道:从管理到经营

管理和经营紧密相关,但也有所区别。德鲁克先生说,管理是正确地做事,目标是提高效率,经营是做正确的事,目标是提高效益。我觉得他讲的是对的,正确地做事就是处理人、机、物、料的关系,是研究方法和制度,是眼睛向内,我们常说的苦练内功。但是经营是做正确的事,是面对市场的不确定性,面对市场的变化、创新的变化、商业模式的变化,作出决定和选择。这恰恰是今天的经营者真正要面对的事情。

我讲这些不是说管理不重要,而是经营太重要了。必须把管理工作下移,交由分管领导和中层干部承担,而不要每天都跑车间,像过去那样。其实我是工厂厂长出身,我在北新当了十年厂长,我对工厂管理非常热衷。而现在企业的一把手要是经营者,这就必须眼睛向外,关注市场。管理有人能帮你,但经营没人能帮你。

我记的二十年前迈克尔波特教授写了一本书,叫《日本还有竞争力吗?》这本书讲的就是日本有堪称世界第一的管理,但他预言日本会因为创新的落后而停滞,这是二十年前迈克尔波特写的。其中对我们今天来讲也是这样,我们之前一直学习日本的管理,精益生产等等,但今天面对市场的变化,我们要更重视经营。企业一把手首先是个经营者,最重要的任务是赚到钱。掌握这么多国有资产,赚不到钱是不行的。

诺基亚公司倒闭时,诺基亚总裁说了一段引人深思的话,“好像我们什么也没做错,但我们倒闭了”,他说的什么也没做错,指的是什么呢?是指诺基亚一直按照管理原则正确地做事,管理上没有错。现在我们有的企业,非常干净漂亮的工厂、非常规范有序的管理,但是企业亏损,就是没有做好经营。

♦ 经营模式:从“量本利”到“价本利”

这说的是关于价格。我想先介绍一本书,作者是赫尔曼·西蒙,他写的《隐形冠军》大家都读过,这本书叫《定价制胜》,他在书中讲到,他曾经给一万多家公司定价。我们对价格应该怎么看?长期以来我们都认为价格是市场决定的,和企业没有关系,企业只能被动地接受。实际上这是错误的观点,我们作为经营者,对价格是有一定话语权的。他认为,企业在价格制定上不应是被动的适应,而应掌握定价的主动权,这是他的一个核心观点。特别是在经济下行的时候,他认为,不应该降价抢夺市场,而大打价格战,这样全行业就会成为一片红海。

中国建材按照这个思路,提出从量本利到价本利。量本利,是大家最熟悉的经营模式,通过增加销售量,降低单位产品的成本,取得盈利。这是短缺经济时期的经济规律。卖20万辆汽车比卖10万辆汽车单位成本更低,就能获得盈利;但在过剩经济的条件下,生产10万辆汽车能卖的出去,生产20万辆汽车,就有10万辆卖不出,放在库房里,不但没有降低所谓的单位成本,而且还压了大量的流动资金。这就是今天我们很多企业所面临的现状。

面对这种情况,中国建材创新地提出了价本利,就是价格要保持稳定在合理水平,同时降低成本,取得利润。有人会说,价格你们能稳得住吗?请大家看过去一年水泥、钢铁和煤炭的价格走势曲线,水泥基本保持在400元左右的价格。实际上,目前水泥价格并不高,只是相对稳定,和30年前相比没有太大变化,我们赚的钱都是技术创新提高效率带来的。争取定价的话语权也是我们为什么要重组水泥的原因。

在南方水泥成立的时候,习近平总书记发来了贺信,鼓励我们推动“战略整合、区域合作、联合发展”,这就是我们后来重组水泥的指导思想。这么多年我们一直是这么做的,我们现在有5.3亿吨水泥产能,占全国总产能的比例接近20%,占全球的接近10%。

 我们具体是怎么做的呢?
        一是倡导行业利益高于企业利益,企业利益孕育于行业利益之中。这是我们在十多年前提出来的,当时很少有人赞成,都说宋总在唱高调,这怎么能做得到呢?但今天在水泥行业已经做到了。在我们重组前的2005年,行业前十家的集中度只有9%到去年提高到63%,2005年全行业利润总额是80亿元到去年提高到1546亿元。中国建材在行业内带头错峰生产,在冬季建设的淡季不要生产,以此来调节产销关系,产销关系是价格的基础,冬季供暖季也是污染的高峰期,所以水泥主动停产。停产能保证供应吗?全国有35亿吨的产能,销量只有22亿吨,冬季停产也不影响供应。此外,我们还带头淘汰落后、带头限制新增、带头行业自律,努力把价格稳定在合理水平。

        二是集团内做好稳价保量降本。如果销售价格低于制造成本就不再生产了,亏损就不卖了,企业亏损就不会有前途。价格和销量存在一定矛盾,要努力找到价格和销量之间的最佳平衡点,做到价涨份额不丢、量增价格不跌。

        三是坚持“质量上上、价格中上”八字定价原则和“五优”经营路线。“质量上上、价格中上”是指,我们在做产品的时候要把质量做得“过剩”一些,提高品牌信誉,同时价格也要做到中等偏上,所以质量是两个“上”,价格是一个“上”。五优路线是“优技、优质、优服、优价、优利”。北新建材二十年如一日坚持八字定价原则和“五优”经营路线,质量做到世界第一,从来不压价,去年北新建材也做了24亿多的归母净利润,而且是世界最大的石膏板公司,他的价格卖得比跨国公司还要贵,也卖得还要好。不是说价格高就一定卖得少,北新建材证明只要质量好,价格卖得高一点是没有问题的。

♦ 机制革命:从“老三样”到“新三样” 

背景PPT照片是习总书记2018年6月视察万华集团

习近平总书记在万华视察时讲了一段特别精辟的话,“谁说国企搞不好?要搞好就一定要改革,抱残守缺不行,改革能成功,就能变成现代企业。”这段话虽然不长,但是醍醐灌顶,非常精辟。国企一定能搞好,但是必须要改革,在哪方面改革呢?万华做了什么样的改革呢?万华做了机制的改革,万华是上市公司,但是万华的员工持股占20%,还做了科技分红制。

我们也要搞机制改革,我用了“机制革命”这个词。回想四十年前改革开放初期,我们当时的机制要解决的是平均主义“大锅饭”,那时的机制改革是“劳动、分配、人事”三项制度,解决“干多干少一个样、干和不干一个样”的问题,今天我们围绕的人力资本,开展新三样,是指“员工持股、管理层股票计划、科技企业分红和超额利润分红”,这是围绕人力资本,在财富分配上解决问题,而不是过去从劳动成本上考虑,这是根本的区别。
1、员工持股
前不久翁主任到我们合肥水泥院调研,这家水泥院做的很好,院下面有多家员工持股公司,都是院里持股70%,员工持股30%,每年都能做几个亿的净利润。合肥院原来在水泥行业是个小院,比他大的那几家院所,有的进入了上市公司,但是没有合肥院做得好。这就说明,即便是上市了、混合了,没有机制上的改革,效益依然没有有机制的企业好。
2、上市公司股票计划
包括股票增值权、限制性股票和股票期权,我觉得股票增值权最好做,中国建材香港上市公司很多年前做过增值权,做增值权就是要让经理层的利益和股票价格之间有正相关关系。路演的时候投资人都会问,对经理层有没有激励机制。
3、超额利润分红
去年中联水泥做了超额利润分红,其实挺简单的,就是制定利润指标,超额部分提取15%,按照“118”进行分配,一把手、主要负责人10%、班子其他成员10%、员工80%。其他班子成员分10%,就不会有很多副厂长,基本上都是一正两副。中联水泥去年的利润大幅提升,今年上半年净利润增长了150%,实际情况还远远超过这个数字。这让我想起来,挺早的时候我跟国资委领导说,我每天睡不好觉,国资委领导跟我说,应该让你的干部睡不着觉,你就能睡着觉了。我十几年一直在想这个问题,一直没找到方法,但是我今天找到方法了,就是超额利润分红,就让干部睡不着觉。而且一个工厂人浮于事,大家有意见;工厂不节约,大家有意见;采购价格高,大家有意见,用不着我去监督。这就是机制带来的。

♦ 发展方式:从高速增长到高质量发展

中国建材过去发展的很快,收入从20亿增长到3000多亿,也积累了一些问题,比如资产负债率较高、企业法人户数、层级过多等等。这些问题在转向高质量发展的过程中,要从追求规模和速度转向追求质量和效益。中国建材采取了“减”和“转”的措施。
1、在“减”方面
       按照国资委瘦身健体的要求,在两材合并的三年间,集团总部部门由27个减为12个,人员由275名减为150名,二级企业由33个压缩为10个,企业层级由7级减为4级,减少法人户数470户,大力压减冗员,员工减到20万人,资产负债率下降12个百分点。我们把这些管理的做法提炼为“三精管理”,集团上上下下都知道三精管理,“组织精健化、管理精细化、经营精益化”,核心就是精减。企业发展的过程中不减就会膨胀,所以要不停地减。企业就像一株树,如果不剪枝就会疯长。我当年插队的时候,就学会了两点,一个是学会了剪枝,另一个学会了杂交育种,就是混合所有制,就学了这两点,没想到若干年后在企业经营管理中都用上了。
2、在“转”方面
      水泥是我们的主要业务,转型并不是把水泥抛弃不做了,而是要向高标号化、特种化、商混化、制品化发展,开展“水泥+”业务,日本人特种水泥有100多种,品种多就有利润。另外的转型就是发展新材料,有光电材料、复合材料、膜材料、石墨材料、工业陶瓷、人工晶体等六大新材料,2018年新材料业务利润总额突破百亿元,超过集团利润总额的三分之一。
       我今年也已经63岁了,我常和年轻干部说,我给你们留下几句话。香港李嘉诚退休的时候给员工们写了一封信,留下一句话,就是稳健中求进步。我留下三句话:稳健中求进步、发展中求质量、变革中求创新。我也给大家制订了到2022年的发展目标,就是到党的二十大的时候,营业收入5000亿元、净利润300亿元、资产负债率65%,只要国资委对负债率提出压降目标,我们就朝着目标压降,同时继续压减冗员,企业户数再压减400户,真正建成具有全球竞争力的世界一流企业


♦ 这些年我们央企做对了什么? 
       最后,我想讲点儿体会。我们央企这些年发展得这么好,到底做对了什么。一是党的领导。二是改革。任正非的华为靠的是企业家精神+机制,我们靠的是党的领导+企业家精神+机制,坦率的说,我们的机制还不到位,这恰恰是我们今天要改革的地方。我们有党的领导,有企业家精神,再加上良好的市场机制,我相信我们也能做成任正非那样的企业,这是没有阻挡的。任正非、马云能做到的,我们也能做到。我原来在北新当厂长时很年轻,我前任历任厂长比我都优秀,但我接手时企业困难重重,那时我用了两句话振兴了北新建材,就是“工资年年长,房子年年盖”,其实今天看就是机制。没有机制,神仙也做不好企业,有了机制,做企业不需要神仙。我们央企有了好机制,我们也会出央企的任正非,也会出央企的马云。三是突出主业,这些年国资委管理主业管得很严,我们都哇哇叫,现在回想起来,管得真好,过去这三年,央企做得挺好,一些民营企业盲目扩张,什么业务都做,在金融去杠杆的大背景下,很多企业出了问题,“大潮退下才发现谁没有穿泳装”。大家想想,如果没有对主业的管理,盲目扩张,今天央企会是什么状况。四是瘦身健体,我们还要继续瘦身健体。五是鼓励创新,加快创新转型。我觉得这是我们这些年做对了什么,如果没有这些,哪有这些年央企这么快的发展。我想至少是做对了这五点,当然做对的可能还有很多。这几点是我总结的。
       我已经超时了,谢谢大家!

?国务院国资委副主任翁杰明总结
        志平董事长在回答中,阐述了机制和保值增值的关系。昨天郝鹏同志在讲话中要求,要激发企业活力。我相信,只要坚持正确的方向,科学的激发企业的活力,我们的国有企业特别是中央企业一定能够持续的做强做优做大!感谢志平同志。

—— 内容摘选自中建材微信公众号

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